월마트를 탄생시킨 샘 월튼은 항상 배우고 적용할 수 있는 아이디어를 찾아다녔다고 한다. 그는 최초의 할인점인 페트마트와 프라이스의 아이디어를 빌려 오늘날 세계적인 유통업체의 공룡인 월마트를 탄생시켰다. 창조적인 모방으로 승화된 아이디어는 최초의 아이디어보다 더욱 커다란 성과를 창출할 수도 있다는 것을 반증한다.
국내 기업들이 신년사에서 ‘세계 일류기업’을 표방하는 데서도 볼 수 있듯, 이제는 단순히 ‘모방경영’에서 벗어나 ‘창조적 모방’이 필요한 시대다. 자본의 초이동성이 전 세계적으로 활발해지고 기술의 발달로 ‘시간과 공간이 압축’됨에 따라 세계 경제가 하나로 된 것이다. 즉 생산비와 규모의 경제가 지배하던 시대에서 가치와 범위의 경제가 지배하는 시대로 바뀐 것이다.
LG전자, GE의 6시그마 방식을 새롭게 시도해 성공
이런 시대적 흐름에 따라 한국의 성공 기업들은 선진 경영 방식을 자사만을 위한 방식으로 탈바꿈시키고 있다.
LG전자는 GE의 6시그마 혁신방식을 자산만의 방식으로 재창조했다. LG전자는 98년부터 독특한 혁신학교 운영과 주먹밥식 사고에 기반을 둔 TDR(Tear Down&Redesign)조직을 활성화시켰다. 혁신학교를 통해 혁신의 기술이 아닌 혁신의 ‘정신’을 무장시킨 후, 전체적인 해결을 지향하는 주먹밥식 사고로 혁신에 접근했으며 프로젝트팀인 TDR 조직을 통해 문제를 근본적으로 해결해 나갔다.
본사 인원의 무려 60%, 창원공장 인원의 40% 이상이 각자의 TDR팀에 소속해 활동하고 있으며 수 백가지의 과제를 동시에 수행하고 있다. 그 결과 LG방식의 혁신을 처음 도입한 가전 사업부는 세계 가전업계 중 최고의 영업이익률을 지속적으로 달성하고 있으며, 전 사업부로 혁신 방법론이 전파된 후 LG전자의 전체 매출과 이익률이 괄목할 정도로 성장했다.
2004년에는 혁신의 본고장 미국이 주관하는 CES혁신상에 무려 15개 부분에 걸쳐 LG전자의 제품이 선정됐고, 6시그마의 원조격인 GE가 벤치마킹을 위해 LG전자를 찾아올 정도로 성공적으로 수행하고 있다.
철강업의 후발주자였던 포스코, 핵심기술인 제철공법 자체 개발해 글로벌 기업으로
유한킴벌리는 해고 중심의 구조조정 기법이 풍미하던 시대에 고용을 보장하면서 자사만의 4조 근무체계를 개발, 발전시켰다. 전 세계 킴벌리 자회사 중 어느 곳도 그런 방법을 쓰지 않았지만 한국의 유한킴벌리는 이를 밀어부쳤다. 그 결과 경쟁사 대비 노동생산성 400%, 설비 생산성 640% 신장이라는 거대한 성과를 얻었다.
현재 킴벌리 클락은 중국 대만 홍콩 등 아시아 주요 법인들을 유한킴벌리에 위탁경영을 시키고 있으며 일본 싱가폴 러시아 몽고 등의 주요법인에 경영자문을 위탁했다.
모방경영 이후를 이끌어가는 선도 기업들은 기업의 영속을 위해 근시안적인 투자와 계획이 아닌, 장기적인 관점에서 준비하고 있다. 철강업의 후발주자로서 상용기술 응용단계 수준에 머물렀던 포스코는 1992년, 철강업의 핵심기술인 제철 공법을 자체 개발하고자 하는 프로젝트를 기획했다. 이후 무려 12년간의 개발 기간과 4,200억원을 투입한 끝에 기존 ‘고로’ 공법을 대체하는 ‘파이넥스’ 공법을 개발해냈다. 
이 공법은 기존 덩어리 형태의 철광석에서 가루 형태로 이용하는 신공법으로 제조원가를 17% 이상 절감하는 동시, 막대한 설비 투자 비용을 줄이는 효과를 가져왔다. 또한 이 공법을 통해 제철 기술의 독립을 선언하고 글로벌 선도 기업으로 한 걸음 다가서게 됐다는 점이 부각된다.
초창기 선진국의 기술을 모방하던 현대자동차도 자동차의 핵심기술인 엔진개발에 매진해 성공한 케이스다. 1980년대 중반, 비록 조립식 공정이지만 원가공정력과 내수 시장의 활성화로 성공 가도를 다리던 현대차는, 회사 중간층 90% 이상의 반대에도 불구하고 자동차용 엔진개발을 기획했다.
수많은 비용과 시행착오를 겪고 난후 국산 ‘알파엔진’을 개발하는데 성공했다. 이후 현대차는 이 엔진기술을 선진 기업들에게 로열티를 받고 이전하는 위치에 올랐다.
과거 모방 경영의 시대는 사업 안전성이 담보된 시기였으나, 상황이 바뀐 현재의 따라하기(Me Too) 전략은 경쟁 격화에 따른 수익률 감소로 이어지게 된다. 결국 시장을 선도하기 위해서는 시장에 대한 통찰력과 그 통찰을 기반으로 한 위험감수의 자세가 필요하다고 LG경제연구원은 설명한다.
시장에 대한 통찰력과 그 통찰을 기반으로 한 위험감수 필요
이런 점에서 글로벌 전자 기업으로 우뚝 선 삼성전자의 낸드 플래시 개발이 시장의 발견과 과감한 투자로 시장 선점에 성공한 좋은 사례다. 지난 99년 삼성은 D램으로 축적된 기술과 과감한 투자를 바탕으로 세계 플래시 시장을 주도하고 있던 인텔의 ‘노어’플래시와 다른 형태의 플래시 메모리 양산을 기획했다. 대용량이 가능한 플래시 메모리 형태를 개발해 향후 예상되는 휴대용 메모리 시장을 선점하기로 한 것이다.
노어 플래시가 시장을 주도하는 상황을 감안해 자체 양산을 기획하고, 새로운 기술 표준을 만드는 것 자체가 모험이었으나, ‘낸드’형의 새로운 플래시 메모리를 창조한 것은 일대의 혁신이었다. 이후 삼성전자는 해마다 2배씩 메모리 용량을 키워가면서 낸드형 플래시 메모리 시장을 석권했고 플래시 메모리의 매출은 기존의 D램 매출을 넘어서게 됐다.
LG경제연구원 정영철 선임연구원은 “창조적 모방은 정확한 정보, 창의적 실험 노력, 다시 돌아보는 검증의 절차 등을 바탕으로 원작에서 간과된 요소들을 첨가해 원작보다 훨씬 뛰어난 결과물을 만들어내는 또 다른 창작의 과정”이라 설명하고, “역사상 ‘남이하면 나도 한다’는 맹목적인 추종 전략으로 승자가 된 전례가 없다는 말처럼 단순히 남을 따라하는 ‘따라쟁이’는 인류기업의 반열에 오를 수 없을 것”이라고 강조했다. <자료제공 : LG경제연구원>
