쌍용, 워크아웃 막차
지난 1998년 외환위기속 잘못된 경영구조로 인해 이전 120억∼390억여원의 경상이익을 기록하던 쌍용건설은 이해 7,704억원이라는 엄청난 재정적자를 기록하며 워크아웃에 돌입했다. 워크아웃이라는 긴 터널을 빠져가오기까지 걸린시간은 무려 6년에 가까운 세월이 흘렀다.
워크아웃에 들어간 기간동안 쌍용건설은 경영에 고비를 맞았다. 재계발과 아파트 건설 등에서 워크아웃이라는 꼬리표 때문에 정상적인 공사를 할 수 없었던 것이 주된 요인이다. 직원들의 급여 또한 더 이상 감축하지 못할 정도로 낮아져 경영상에 큰 위기를 맞았다. 해외수주는 물론 국내에서도 소외될 수 밖에 없는 것이 워크아웃 상태의 기업 현실이다.
쌍용건설이 회복의 기회를 맞은 것은 2001년 1,391세대 주상복합아파트인 ‘경희궁의 아침’를 수주하면서 부터다. 4지구로 구성돼있는 현장에서 1지구는 주택공사가 건설을 맡았고 2·4지구는 대우가 건설을 하기로 돼 있었다. 3지구만을 공사키로 돼 있는 쌍용건설로서는 사활을 건 사업이었다. 대우는 현실성과 사업성에서 큰 매력을 느끼지 못하자, 이 공사를 포기했고 결국 쌍용이 해당 공사까지 맡으며 재건의 디딤돌을 놨다.
그러나 어렵게 수주한 공사를 하기에는 시행사로서 토지를 매입하기가 쉽지 않았다. 결국 군인공제회를 내세워 2∼4지구의 공사를 마무리지을 수 있었다는 게 쌍용측의 설명이다.
홀로서기 가능할까
건설시장에서 외면당하는 것은 워크아웃기업 대부분이 겪은 일이다. 이제 중요한 것은 워크아웃을 졸업한 이들 기업이 향후 어떻게 홀로서기 하느냐로 집약된다.
워크아웃 체제에서는 금융권이 자금부분을 컨설팅 해줘 수익성 분석을 어렵지 않게 할 수 있었다. 금리 또한 연체이자를 물지 않았다.
심지어 시중금리보다 낮은 자금도 있었지만, 이러한 혜택은 다 사라졌다. 경영에 관련된 모든 업무를 기업 혼자서 철저한 분석과 사후관리까지 해야하는 셈.
쌍용건설 관계자는 “그동안 채권은행을 통해 많은 것을 배워 6년여 동안 노하우가 축척됐다”면서 “급하게 워크아웃을 졸업하지 않고 시간을 갖고 서서히 진행한 것이 앞으로는 큰 도움이 될 것”이라고 말했다.
이는 채권단에게 많은 것을 배우긴 했지만, 여전히 부담이 된다는 의미로 풀이된다.
워크아웃 졸업기업들이 워크아웃 상황에서 배운 것이라면 외형보다 내실위주의 경영을 한다는 것과 투자심의를 통해 건설을 수주하는 등 워크아웃상태에서 경험한 시스템을 적용할 수 있다는 것이다.
그러나, 이보다 더욱 큰 문제는 현재 워크아웃을 추진한 기업은 M&A를 기본적으로 해야하는 것으로 돼 있어 앞으로 기업 경영권이 어떻게 될 것인가에 초점이 모아지고 있다.
여기에 극도로 침체된 건설경기를 어떻게 극복해야 하는 것도 풀어야할 과제다.
우리사주·높은 가격 등 걸림돌
5개 업체 가운데 M&A작업까지 마무리된 곳은 벽산건설과 남광토건 경남기업 세 곳이다.
벽산건설 김희철 회장은 지난 4월 벽산건설을 되찾았다. 1,093억원을 주고 자산관리공사 보유 주식을 사들인 것이다. 벽산의 부실에 상당부분 책임을 져야하는 전 소유주의 재매입에 대해 곱지 않은 시각도 있다.
이에 비해 남광토건과 경남기업은 소규모 회사가 대형사를 먹은 사례로 평가받는다. 남광토건은 골든에셋플래닝 컨소시엄(골든에셋 40% 삼림종함건설 30% (주)건우 30%)에 매각됐다.
경남기업도 지난해 8월 대아건설을 모체로 하는 대아그룹에 인수됐고 지난 10월11일 경남·대아건설이 공식합병을 하며 본격적인 경쟁에 들어갔다. 이러한 3개사와는 별개로 아직 매각이 마무리되지 못한 대우와 쌍용 등은 우리사주와 높은 가격 등으로 난항이 예상된다.
올 초 워크아웃에서 졸업 매각가격이 ‘8000억원+α(경영권 프리미엄)’로 알려져 있는 대우건설은 아직까지 뾰족한 매수자가 나타나지 않은 상황이다.
쌍용건설의 가치는 약 500억원대로 알려져 있으나 지분의 20%가량을 우리사주조합이 갖고 있어 입찰참여 기회를 주면 직원들의 인수 가능성이 있는 기업으로 꼽힌다.
그러나 정부의 부동산규제가 심해지고, 경기회복에 대한 가능성이 낮다는 것도 매각의 걸림돌로 작용될 것으로 보인다.
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