[시사뉴스 이장혁 기자] GS칼텍스는 직원 1인당 생산성이 23억8,968만 원으로 업계에서 가장 높다.
기록적인 수치지만 속을 들여다보면 십수 년 동안 지속적으로 단행한 조직개편, 즉 구조조정의 결과일지 모른다.
GS칼텍스는 대규모 설비투자를 통해 고용창출을 일으키겠다는 발표를 이어갔다.
그 과정에서 노조 해체와 대규모 구조조정, 인력전환배치 등 노동압박 장치도 함께 가동됐다.
본지가 입수한 자료에 따르면, 1997년 미국 칼텍스는 GS칼텍스(당시 LG칼텍스)에 정유와 석유화학 전반의 성과 측정을 제안했다.
진단 결과, 1999년 기준 2,000여 명(정규직과 용역 포함)의 공장 인원 중 조직개편을 통해 819명을 줄이는 게 가능하다는 판단을 내렸다. 나머지 1,181명도 정규직은 54%에 불과했다.
GS칼텍스는 효율 개선과 경비 절감을 목적으로 ‘RMIP’(Refinery Management Innovation Program)라는 구조조정 계획을 수립했다.
SK가 1998년 공장조직 통폐합과 희망퇴직을 병행한 조직 슬림화를 단행해 3,600여 명의 인원 중 약 17%(600여 명) 축소한 사례도 벤치마킹했다.
GS칼텍스는 IMF 외환위기 이듬해인 1998년 공장조직을 기존 31부 36과를 26부 32과로 통폐합하면서 일단 300명을 내보냈다. 그 결과 인력지수는 106.5(93년)에서 63(98년)으로 낮아졌다.
이후 신규투자나 공장 증설은 됐지만 생산직 근로자 수가 계속 감소하면서 남은 직원들의 노동강도는 한층 높아졌다.
더욱이 경영혁신의 일환으로 진행되던 ‘World Top 5 by 2005’에 맞게 인력지수를 36.3 수준으로 낮출 경우 전체 인력의 30%(400여 명) 정도를 잉여인력으로 활용 가능하다는 점도 RMIP 문건에 명시되어 있었다.
실제로 GS칼텍스는 직무순환 방식을 통해 잉여인력을 새로운 부서로 전환배치 했다.
재배치된 인력은 2004년부터 2007년까지 496명에 달했다.
2005년 GS칼텍스는 2010년까지 완공을 목표로 5조 원 규모의 신규투자(NO.2 HOU 고도화(1조5,000억), NO.3 HOU 고도화(2조5,000억), 알킬레이션공사(1,400억), 등경유탈황설비/휘발유고급화(2,300억), NO.1CCR Revamp(1,700억), NO.4 Diesel HDS(3,400억), NO4 LPG(300억)) 및 고용 창출(정규직 500명, 협력업체 300명) 계획을 발표했다.
이후 2015년까지 1조5,000억 원을 들여 공장증설 및 고용 창출(정규직 500명) 계획도 밝혔다.
하지만 실제 창출된 고용은 미미했다.
2004년 2,984명(정규직 2,690명)이었던 임직원 수는 2015년 공장 증설 후 3,027명(정규직 2,811명)으로 다소 늘었지만 정규직 인원만 보면 11년 동안 121명 는 데 그쳤다.
결과적으로 6조5,000억 원의 공장 증설을 통해 1,300명(정규직 1,000명, 협력업체 300명)의 고용창출 계획을 발표했지만 목표치의 10%도 달성하지 못한 셈이다.
지난해 GS칼텍스는 2022년 완공을 목표로 올레핀 생산시설에 2조7,000억 원을 투자, 설비 가동에 따른 500명 이상의 고용창출 계획을 밝혔다.
이번엔 50명이 아니길 바랄 뿐이다.
[‘따뜻한 에너지’ GS칼텍스의 냉혹한 민낯② 살인적 해고로 대주주 배만 불렸나?]에서 계속▶▶▶
